Interim management

Interim management (dosłownie – zarządzanie tymczasowe) – specjalistyczna usługa świadczona przez wykwalifikowanego menedżera polegająca na podjęciu się tymczasowego kierowania przedsiębiorstwem lub jego częścią albo wybranymi procesami, ewentualnie funkcjami organizacyjnymi, projektami itp.

W Polsce w 2014 roku liczba osób wykonujących taki zawód była szacowana, przez firmę CTER zajmującą się pozyskiwaniem dla zleceniodawców interim managerów, na około 100 osób, w 2016 już na około 300.

Zdarza się, zwłaszcza na mniej rozwiniętych rynkach pracy, np. w Polsce, że rola interim menedżera jest błędnie rozumiana, np. bywa mylona z rolą project managera, konsultanta czy menedżera zatrudnionego na umowę czasową. Interim management zawiera w sobie te aspekty, ale jednocześnie istotnie poza nie wykracza w zakresie odpowiedzialności, kompetencji menedżera, czy praktyki operacyjnej.

Sytuacje, w których firmy zatrudniają interim managerów

1. Nagłe zastępstwo kierownicze – stosowane w sytuacji, gdy stały menedżer pełniący określoną funkcję w organizacji (zarządzanie operacyjne, finanse, HR, sprzedaż, PR itd.), z jakiś powodów nie może jej kontynuować (choroba, wypadek, utrata zaufania ze strony zarządu itp.). W tej sytuacji interim manager musi maksymalnie szybko wejść do organizacji i zapewnić płynne i bezpieczne kontynuowanie danej funkcji. Swoją pracę wykonuje do czasu powrotu dotychczasowego kierownika lub do momentu zatrudnienia nowego stałego menedżera. Zadaniem interim menedżera, w takiej sytuacji, jest także ustrukturyzowane przekazanie obowiązków (kierownikowi ostatecznie zatrudnionemu na stałe).

W tym przypadku interim manager musi posiadać umiejętności pozwalające nie tylko zarządzać przedsiębiorstwem w określonej dziedzinie, ale także mieć zdolność do objęcia obowiązków praktycznie bez potrzeby wprowadzania w nie przez osoby z wewnątrz i kontynuowania procesów rozpoczętych przez kogoś innego, w całkowicie obcej strukturze.

2. Zarządzanie zmianą organizacyjną – interim manager w takiej sytuacji jest wynajęty do przeprowadzenia np.: restrukturyzacji, fuzji, integracji, przenoszenia działalności, wprowadzania na giełdę, rozwoju start-upu, przeprowadzenia zmiany kultury organizacyjnej, zmiany w zakresie strategicznych projektów, optymalizacji procesów biznesowych itp. Częścią powierzonego zadania może być przeprowadzenie diagnozy oraz proces doradczy, jednak bywa, że IM bierze odpowiedzialność za zarządzanie zmianami w pełni zaplanowanymi przez inny podmiot. W obu przypadkach w ramach usługi interim management mieści się operacyjne przeprowadzenie zmian i odpowiedzialność za ich efekt.

Najważniejsze kompetencje: to umiejętność zarządzania zmianą i project management. Zazwyczaj IM, w celu efektywnego pełnienia roli, ma przyznany przez kierownictwo firmy szeroki zakres uprawnień.

3. Zarządzanie kryzysowe – jest związane nie tylko z sytuacjami nagłymi, wymagającymi podjęcia reakcji nawet w czasie kilku godzin, ale także z sytuacjami krytycznymi dla bezpieczeństwa, kondycji biznesowej lub wizerunku instytucji.

Kluczowe kompetencje interim manager (poza ściśle merytorycznymi) to: zdolność do efektywnego działania w sytuacji skrajnego stresu i rozmaitych presji, umiejętność koordynowania działań i uwzględniania ograniczeń (w tym emocjonalnych) kooperantów i zleceniodawców, umiejętność korzystania z ekspertyz, szybkiego podejmowania trafnych decyzji w niejasnych i zmieniających się warunkach, gotowość do brania na siebie dużej odpowiedzialności itp.

Powyższe sytuacje nie muszą być całkowicie rozdzielne, często są przemieszane w jakichś proporcjach.

Powody, dla których przedsiębiorstwa korzystają z usług interim management

1. Presja czasu – usługę interim management kupuje się „na już”, najczęściej jest to efekt powstania jakiejś sytuacji nadzwyczajnej. Jednak nawet, gdy dotyczy to przygotowywanego od dawna procesu zmian, władze firmy zaraz po podjęciu decyzji chcą mieć menedżera, który weźmie za nią odpowiedzialność, aby do minimum skrócić czas rozpoczęcia działań.

Najczęściej decyzja o zatrudnieniu IM-a przez korporacje jest poprzedzona próbą rozwiązania problemu własnymi siłami. W efekcie fiaska takiego rozwiązania trzeba znaleźć osobę, która maksymalnie szybko przejmie rozpoczęty projekt, zazwyczaj znajdujący się w fazie kryzysowej.

2. Szczególne kompetencje – interim managerowie z dorobkiem zawodowym, popartym referencjami, to menedżerowie z ogromnym doświadczeniem zarówno życiowym, jak i zawodowym. Większość z nich ma za sobą przynajmniej dziesięć lat operacyjnej pracy menedżerskiej w przedsiębiorstwach o różnych strukturach i kulturach organizacyjnych, zazwyczaj nie tylko na krajowym rynku pracy.

Lata prowadzenia projektów zarówno doradczych, jak i interimowych, powodują, że posiadają doświadczenie oraz wiedzę o procesach wykraczające poza rutynowe działania organizacyjne, a także dysponują specyficznymi narzędziami i procedurami analitycznymi, komunikacyjnymi, szkoleniowymi. Atutem jest także osobowość pozwalająca skutecznie działać w stresie, presji różnych interesów organizacyjnych oraz sytuacjach wymagających kreatywności i elastyczności.

3. Oszczędność i efektywność – korporacje w celu maksymalnego zautomatyzowania zarządzania złożonymi, zhierarchizowanymi strukturami, opierają się na stałych procedurach oraz ścisłym podziale obowiązków. W efekcie menedżerowie wszystkich szczebli uczą się działania nie tylko zdyscyplinowanego, przewidywalnego, ale także cechującego się niskim stopniem ryzyka. Dzieje się to kosztem szybkości, innowacyjności, skuteczności w niestandardowych sytuacjach. W takich sytuacjach interim manager jest zatrudniany do wykonania określonego zadania, osiągnięcia określonych celów, w określonym czasie, z użyciem niestandardowych metod. Organizacja nie musi przestawiać swoich menedżerów na inne tory, żeby byli w stanie wykonać szczególnie trudny projekt (zakładając nawet, że mieliby wystarczające kompetencje). Zatrudnia kogoś z zewnątrz, kto ma odpowiedni zawód, rozlicza się za wyniki i rozstaje się bez dalszych zobowiązań z obu stron po wykonanym zadaniu.

4. Zewnętrzna perspektywa – interim manager jest osobą nieuwikłaną w wewnętrzną politykę korporacyjną, nie ma uprzedzeń związanych z dotychczasowymi sposobami działania organizacji, nie ma związków personalnych. Nie buduje również własnej pozycji myśląc o dalszej karierze w korporacji. Taka postawa, w wielu przypadkach, jest jedyną możliwością dającą szansę na zaproponowanie i przeprowadzenie naprawdę nowatorskich rozwiązań.

5. Odpowiedzialność, skuteczność, zaangażowanie – podstawowym produktem, który dostarcza interim menedżer jest skuteczność działania. Z tego powodu zazwyczaj przynajmniej część wynagrodzenia ma charakter premii za sukces, często jest to część bardzo znacząca. Ale też kariera interim managera, a nawet jego podstawowe przeżycie rynkowe zależy od pozytywnych rekomendacji. W konsekwencji taki menedżer, w dużo większym stopniu niż osoba zatrudniona etatowo, czy nawet zewnętrzny doradca, jest zainteresowany wynikami, braniem osobistej odpowiedzialności za proces i nie liczeniem się z wysiłkiem jaki trzeba włożyć, aby osiągnąć zakładane cele.

W praktyce rynkowej trudno jest stwierdzić, które powody są najważniejsze. Najczęściej jest ich kilka jednocześnie i są ze sobą powiązane.

Proces interim management

Interim management w części przypadków może być traktowany jako jedna z form zarządzania projektem. Wielu interimów używa w swojej pracy technicznych procedur zarządzania projektami. Jednak nie każdy, nawet najlepszy project manager, może pełnić z sukcesem rolę IM wykraczającą poza dobrze opisany projekt korporacyjny.

1. Pierwszym i najważniejszym etapem jest odpowiednie zakontraktowanie. IM musi precyzyjnie znać stawiane mu cele oraz wskaźniki opisujące go. Powinien posiadać informacje o tym jakie zasoby są przekazane do jego dyspozycji. Poznać pełen zakres uprawnień, w tym: przed kim odpowiada i kto jest jego partnerem z ramienia zleceniodawcy, jakie uprawnienia ma ten partner, jakie są przewidziane procedury decyzyjne w przypadku komplikacji realizacyjnych lub konieczności zmiany celów itp. Powinien też mieć przekazaną szeroką wiedzę na temat wewnętrznej i zewnętrznej sytuacji organizacji, w której ma czasowo pełnić kluczową rolę. Powinno być też jasne dla obu stron za co IM odpowiada i pod jakimi warunkami, a co jest poza jego gestią. Klient (a także interim) musi mieć wizję tego jak będzie przebiegać proces oraz jakich problemów, lub jakiego rodzaju problemów, można się spodziewać w trakcie działań. Odpowiednio do tego wszystkiego powinny być również określone warunki wynagrodzenia.

2. Zazwyczaj drugim etapem jest jakiś rodzaj analizy stanu faktycznego i ewentualnej weryfikacji zakładanych celów, warunków działania itp. To etap w praktyce doradczy, często też wydzielany formalnie i oddzielnie rozliczany. Bywa, że dalszy opis zadania i wynagrodzenie są z góry ustalone przez strony kontraktu jako pochodna tego etapu. Bywa też, że ten etap jest płatnym lub bezpłatnym elementem etapu zakontraktowania usługi.

3. Kolejnym etapem procesu IM jest pogłębiona diagnoza i zaproponowanie operacyjnego, konkretnego planu działania. W tym momencie często dochodzi do zderzenia wstępnych wyobrażeń organizacji z wnioskami interim managera. W konsekwencji organizacja może zdecydować się na zmianę swoich wstępnych założeń, wstrzymać lub nawet zrezygnować z dalszych działań, albo upierać się przy początkowo zakładanych planach. To kluczowy moment w projekcie interimowym, wymagający szczególnych kwalifikacji komunikacyjnych menedżera, elastyczności, ale też wiary we własne kompetencje.

4. W momencie uzyskania przez strony konsensusu, następuje wdrażanie planu operacyjnego. W większości przypadków ta część pracy polega na koordynacji wielu różnych aspektów zadania: wątku ściśle merytorycznego, naturalnego oporu organizacji wobec zmian, czy choćby nowości, gry interesów personalnych i kompetencyjnych, zaburzeń w sferze biznesowej, problemów logistycznych, komunikacyjnych itp.

Ten etap pracy IM wymaga nie tylko wyjątkowej osobowości i szczególnych kompetencji, ale też wyjątkowego zaangażowania, gotowości do brania na siebie odpowiedzialności i determinacji w dążeniu do osiągnięcia zakładanych celów. To właśnie ta złożoność często decyduje o zatrudnieniu doświadczonego interim managera, a nie korzystaniu z zasobów wewnętrznych.

5. Etap wyjścia z projektu jest równie ważny dla długotrwałego sukcesu jak etap wdrożenia. Ten moment obejmuje wiele działań. Podstawowymi są szczegółowy opis projektu z zaleceniami na przyszłość (w tym wskazaniem zagrożeń/ryzyk dla trwałości efektów procesu) oraz pozostawienie w organizacji skutecznych ambasadorów zmian.

Etap wyjścia może obejmować system nowych procesów organizacyjnych, procedur, szkolenia, a także okresowy monitoring efektów, czy cykliczne doradztwo w jakimś okresie po fizycznym odejściu interim menedżera z organizacji.

6. Ostatnim etapem jest etap rozliczenia się interim managera z zadania. Często jest to elementem procesu wychodzenia z projektu. Obie strony – organizacja i menedżer – powinny uzyskać konsensus na temat celów projektu, ich zmian w trakcie trwania, oraz osiągniętych efektów. Etap ten zazwyczaj kończy się czymś w rodzaju protokołu odbioru usługi, rozliczeniem finansowym (często obejmującym wynagrodzenie za sukces) i pisemną rekomendacją.

Bibliografia

• Atkinson J. (1984): Manpower Strategies for Flexible Organisations: Personnel Management, 16(8): 28-31.
• Bosch G. (2004): Towards a new Standard Employment Relationship in Western Europe: British J. of Ind. Relations, 42(4): 617-636
• Institute of Interim Management, Guide to interim management http://iim.org.uk/defined/
• Interim Management http://www.practicus.com/en-gb/client-services/interim-management.aspx

---

Źródło: Ten artykuł bazuje na treści artykułu: Interim management z Wikipedii; autorzy: w historii edycji; prawa autorskie: licencja CC-BY-SA 3.0 oraz GNU FDL W Wikipedii odbyła się dyskusja nad usunięciem tego artykułu, zobacz ją.